GESTION DE LA PERFORMANCE

La Gestion de la performance dans un contexte perturbé pose une réelle équation à tous les Comité de Direction.

Les instances décisionnaires sont le plus souvent épuisées par les différents allers retours et la grande fragilité des curseurs de résultat. Le management intérmédiaire est déchiré entre un espoir frustré d’un mieux qui leur permet de maintenir un mode de fonctionnement «survie» et des «automatismes mentaux» comme mode de réponse au sortir de leur périmètre de compétence : «on ne sait pas où on va», «cela ne sert à rien», «au moins un plan social on saurait à quoi s’en tenir»

Lorsqu’un nouveau management s’installe une période d’observation démarre dans lequel les nouveaux arrivant sentent une poussée hors du commun opposée à leur décision avant de noter que le management intérmédiaire, lassé des allers et venues des managers précédents, résiste à perdre encore plus de leur petit espace de survie pour un futur auquel ils ne croient plus. La gestion de la performance devient un concept «décalé» de la réalité quotidienne des collaborateurs et s’installent des habitudes ou pratiques particulièrement difficiles à dépasser.

Le management de la performance dans ce contexte si spécifique relève à la fois du nécessaire mais également d’un moyen de projeter toutes les actions du court terme au moyen terme. (l’idée du long terme étant à ce stade hors de propos). La gestion de la performance quotidienne(suivi équipe), puis hebdomadaire, puis mensuelle(suivi comité Direction)
La gestion de la performance est un levier de reprise en main de son quotidien. Dans toutes ces situations, avant que n’arrivent de nouveaux collaborateurs qui amèneront un élan nouveau, il est impératif de préparer les collaborateurs «natifs» de l’organisation pour éviter les agressivités «anciens/nouveaux» bien légitimes compte tenu des facteurs d’usure et de perspective.

Il est cruciale de se souvenir que la gestion toute performance est un effort «trop important» pour des collaborateurs «usés» par les étapes précédentes alors que les nouveaux collaborateurs arrivent «doppés» par leur choix de rejoindre une nouvelle organisation.

Nous auditons l’état de vos différentes équipes et formulons les recommandations pour insérer dans le cycle de management existant les nouveaux points d’appui du changement à mettre en oeuvre. A travers l’identification des personnes clé de votre organisation, nous dessinons à court, moyen et long terme les parcours que de vos talents pour favoriser leur montée en compétence, leur prise en charge de responsabilité élargie pour qu’ils deviennent acteur du changement. L’évaluation de la performance dans votre organisation devient un outil de suivi des processus de changement organisationnel engagé.

Nous traçons, à partir des audits organisationnels les différents mouvements possibles de vos organisations avec les trajectoires les plus rentables vers les objectifs ainsi que les personnes facilitant ce cheminement. Enfin, nous vous accompagnons sur la définition des objectifs en team building afin de coordonner et organiser les «tasks forces» des étapes clés de votre projet.

La gestion de la performance des managers est également un outil de suivi des acteurs structurants du projet pour faciliter l’appropriation de nouveaux tableaux de bords ainsi que les «reportings» associés. Le board capitalisent sur la performance globale de l’organisation à construire le changement, le management dirigent, mesurent et évaluent le déploiement des axes forts du projet. Ainsi la gestion de la performance et le management de la performance conjuguent l’effet «levier» du changement. Dans les faits, le management «dit ce qu’il fait, et fait ce qu’il dit» : facteurs clés de la stabilité et de la cohérence du management de toute évolution des organisations.

Nos recommandations misent sur la gestion des performances des actifs stratégiques de votre organisation. Pour agir, ils doivent être «empowered» d’une mission clairement écrite et définie, d’une délégation des pouvoirs et responsabilités engagées ainsi que des appuis transverses nécessaires.

Cette gestion de la performance doit s’inscrire dans les processus clé du changement parce que tous les plans de route, à tous les niveaux de votre organisation, doivent converger vers la réalisation de votre projet. Ainsi, les champs de compétences, les structures ainsi que les process doivent répondre aux grandes lignes des benchmarks de vos secteurs d’activité, tout en permettant à vos talents de prendre des places facilitantes et contributives d’un même modèle.

Les situations de changement sont des étapes où délais de réflexions, processus décisionnaires et déploiement des actions sont raccourcis, complexifiés et surtout présentent un effet «levier» difficile à appréhender sans expertise. Le management de la compétence (et donc de la performance) doit s’inscrire dans cette expertise parce qu’une performance éparse ou non coordonnée devient source de dérapages pouvant faire reculer ou bloquer les étapes clé d’une nouvelle orientation. La gestion quotidienne de la performance et le management des performances deviennent des leviers majeurs de communication et de support pour toutes les strates de votre organisation.

La gouvernance va contribuer à afficher, apporter du support et de la décision à la gestion opérationnelle de la performance au jour le jour. Elle va suivre les indicateurs de performance sur des tableaux de bords hebdomadaires, croiser les cartographies de couts, délais et risques envisagés pour communiquer, alerter, expliquer, affiner les stratégies d’impact sur toute l’organisation.

Enfin la gestion de la performance dans le cadre des fusions, redressements ou restructurations d’entreprise ne peut éluder le rôle majeur qu’elle doit garantir dans la rétention et la fidélisation des talents en proposant des accompagnements individualisés pour faire face à un nouveau contexte. Les parcours individuels et collectifs de formation au changement consolident des structures assainies, renforcent les capacité d’analyse et d’assertivité des équipes et plus gloablement (quantitativement et qualitativement) 2«faire grandir l’organisation».