CHANGEMENT

Nous avons crée «Gouvernance et changement» pour faciliter l’entreprise de décideurs qui, jour après jour «make it happen» dans leur organisation. Pourquoi ? Parce que nous faisons partie de ce grand métier là.

LES FONCTIONS DE LA GESTION DU CHANGEMENT

Nous avons des fonctions diverses, au sein de larges et complexes organisation et tous, nous sommes en charge de ce qu’on appelle «la gestion du changement». Nous sommes en responsabilité de «la conduite du changement» et nous faisons avec la complexité et la politique interne des organisations. Nous animons, coordonnons des équipes et adaptons le «management du changement» à chacune des strates de l’organisation et enfin, nous faisons face à «la resistance au changement» à chaque réunion, débrifing, entretien annuel ou comité de Direction.

Notre intervention dans l’entreprise sous la forme «d’executive management» semble être le fruit du hasard mais en réalité il succède à un turn over important des fonctions de direction sans grand sens et à une frilosité importante à décider des acteurs de proximité.

Les étapes de transition d’une organisation sont des étapes d’immobilisme alors qu’il faudrait se projeter dans de nouvelles acquisitions de business, de succès alors que nous nous enlisons à gérer les lourdeurs internes, enfin de positif alors que l’éssentiel des échanges non contrôlés tomberaient dans la nostalgie d’un passé perdu.

En tout ce qui précède, nous n’intervenons pas comme des consultants. Nous sommes des acteurs de la gestion du changement dans les organisations. Nous vivons au quotidien les «indécisions» des dirigeants ou les projets avortés des Conseils d’administration et pourtant : nous créeons dans l’organisation parce que les échéances sont incontournables.

L’EXPERIENCE DE LA CONDUITE DU CHANGEMENT 

Nous puisons dans notre expertise, dans les benchmarks des entreprises similaires les méthodes successful qui ont dépssé la resistance au changement des équipes en place, nous équilibrons les expériences du management du changement par une expérience atypique de ce qui a déjà échoué ailleurs et nous conseillons les décideurs éclairés de ce qui, dans la conduite de ce changement en cours, aura des risques sous évalués.
Nous éclairons l’analyse des comités de direction des méthodologies éprouvées des situations analogues en appuyant nos actions sur une ligne de conduite de transparence et de maturité des équipes.

LES ACTEURS DU MANAGEMENT DU CHANGEMENT

La gestion du changement passe par les hommes et les femmes qui trouvent des solutions au quotidien pour permettre aux ambitions fortes de se réaliser dans une opportunité complexe. Le changement inquiète, obscurcit les repères et génère nombre de tensions internes.

Les managers de proximités formés au changement approchent les situations avec une analyse plus ouverte et plus avertie des zones de risques réelles (qui ne sont pas forcément les plus bruyantes ou les plus «colorées»). En cela, ils garantissent aux Dirigeants une meilleure proactivité aux situations inédites.

On ne le dira jamais assez. Les situations difficiles sont «obscurcies» et apparaissent souvent chaotiques, les repères classiques sont souvent mis en échec et un nouvel «étalonnage» des curseurs est souvent bienvenu parce qu’apportant de nouvelles perspectives de compréhension, d’explication, de communication et d’actions.

Nous formons pour que les acteurs de proximité puissent être autonomes et adoptent les attitudes volontaristes qu’exigent les situations difficiles en développant les compétences clé des situations complexes : analyse rapide des enjeux, identification des actifs stratégiques, méthodologie focusée «résultats» et une capacité de rendre compte du «risk management». Nous sommes vigilants à maintenir un esprit de «service client interne» pour favoriser les échanges et les partages tout en mettant une forte energie à la contribution collective.

LES «PASSAGERS» DU CHANGEMENT ET LES AUTRES

La resistance au changement n’est pas qu’une affaire de théorie. C’est malheureusement une réalité tangible pour tous les acteurs du quotidien. Faire «monter à bord» tous les collaborateurs implique une capacité de gestion du changement éclairée et cohérente qui «dit ce qu’elle fait et qui fait ce qu’elle dit». Combien d’entre nous peuvent le dire ? Nous sommes souvent dans notre activité trop préoccupés par «faire» pour communiquer ce que nous faisons et les conseils que nous utilisons ont une approche tellement claire et structurée de ce qu’il «convient de faire» qu’ils sont parfois surpris de l’incompréhension à laquelle les décideurs du changement font face. Nous devons donc intégrer que ce que voit le pilote de la conduite du changement présente des perspectives tout à fait différente aux autres niveaux de l’organisation. Plus la situation est complexe et apparait chaotique, plus les acteurs d’une même organisation voient une réalité différente à chaque exercice imposé par la hiérarchie.

REUNIR CE QUI EST EPARS

La gestion du changement est ce qui donne un sens «convergeant» à toutes les actions, à tous les niveaux d’organisation. Un regard extérieur est nécessaire (non pas parce qu’il est neutre…qui est neutre face au «challenge de succès ou d’échec» ?) mais impliqué, nous osons même dire dévoué à ce qui fait l’unité de l’organisation.

La conduite du changement est ce qui entraine les acteurs à orienter leurs énergies (positives et négatives) vers un même horizon pour contribuer collectivement à un projet.

Le management du changement est ce qui fait d’une organisation «tetanisée» par ses échéance une entité vivante et vibrante pour atteindre un nouveau point d’équilibre profitable et successful.

Enfin, la resistance au changement devient la cartographie de la route la plus adaptée pour résoudre à la fois les équations financières, humaines, juridiques, logistiques et techniques.

LA GOUVERNANCE EN GESTION DU CHANGEMENT

Nous misons sur les talents décisionnaires présents dans l’entreprises parce qu’ils sont souvent les plus demandeurs d’une évolution positive. Nous formons et accompagnons les compétences clé pour soutenir les processus prioritaires qui irriguerons toute l’organisation d’une nouvelle vitalité.